竹内工業株式会社

建築工事を通じて安全で信頼できる現代的エネルギーの提案をし、建設現場においても資源の再生化・再生資源の利用を進めている。

外国人研修生や男女等の区別なく同一労働同一賃金・待遇を実践している。

ＳＤＧｓの趣旨を包括的に理解し、社員一同が小さな一歩からＳＤＧｓの達成に向け邁進して行きたい。

SDGs達成に向けた経営方針等

弊社の経営理念である「土木・建築工事の施工を通して社会に貢献し、地域の皆様に品質と信頼を提供し弊社と関わる全ての人々の幸せを実現すること」は、SDGsの理念と根幹で一致しており、社員一人ひとりがそのことを自覚し、それぞれの立場でそれぞれの役割を果たしていくことにより、SDGsの達成に貢献していきます。

内容

本社及び工事現場等で排出される温室効果ガスの順次削減
削減率は2021年を基準年として比較する

2030年に向けた指標

順次1%ずつ削減していき、2030年は10％の削減を目指す。
①エネルギー効率向上：エネルギー効率の高い建築材料を使用する事で、建設現場におけるエネルギー消費量を削減するようにしたい。このような建築材料は、高価であるためコストアップになるが、使用頻度を毎年高めて、2030年には工事現場の5割がエネルギー効率の高い建築材料を使用した現場になるようにしていきたい。
②再利用とリサイクル：建設現場で生成される廃棄物を適切に分別し、再利用できるものは再利用しリサイクル可能なものはリサイクルすることで温室効果ガスが削減できる。
⓷持続可能な材料の選択：炭素吸収力のある材料（例えば木材など）の使用や、低炭素の建築材料を選択することで建設プロジェクトのカーボンフットプリントを低減することができる。すべての工事現場でできるわけではないが、施主に提言し、おより多くの工事現場で施工できるようにしていきたい。2030年までに30%の導入を目標に取組んでいきたい。（令和5年7月25日報告）

上記の取組は、無謀だったため段階的にアプローチしていくよう実現可能なフェーズに取組む。
①現状分析と目標の再設定:現在の導入率や障壁を詳細に分析し、より現実的な中間目標を設定する。
②パイロットプロジェクトの実施:小規模な工事で持続可能な材料やエネルギー効率の高い建築材料を試験的に導入する。
③従業員教育プログラムの開始:新しい材料や技術に関する基礎的な研修を全従業員に実施する。
④データ収集システムの構築:エネルギー消費量、廃棄物量、材料使用量などを正確に測定・記録するシステムを導入する。
⑤サプライヤーとの対話開始:持続可能な材料の供給について、主要サプライヤーとの対話を始める
（令和6年7月30日報告）

段階的アプローチへの移行は非常に適切であり、持続可能な取り組みを組織に定着させるための重要な基盤づくりが進行しています。
現状の基盤整備フェーズから、具体的な成果を拡大し、部門を巻き込む「実践と拡大のフェーズ」へ移行するためのステップを構築します。
（令和7年10月10日報告）

進捗状況

環境負荷低減を図るため、温室効果ガス排出削減のバックホーを購入した。
温室効果ガスである二酸化炭素の排出量の測定に際し、従前と比較して同じ時間稼働させた場合について調べてみますと、燃料消費量が減っています。1単位時間当たり、11%の削減となっていました。弊社には、旧式の建設機械が16台あり、これらを順次環境負荷低減型の建設機械に入替ていくようにしたいと考えています。このような取組を通して温室効果ガスの削減に努めてまいりたい。（令和5年7月25日報告）

環境負荷低減の建設機械であるバックホーの入替を行った結果、燃料消費量は、14％の削減に留まった。予想としては、もっと削減されるのかと思いましたが、環境技術の改善は、必ずしも線形的でないことを痛感した。実際の削減率は、使用状況等に左右されるため、新旧機械の交換を今後も継続していき、目標達成にこだわっていきたい。（令和6年7月30日報告）


エネルギー効率の高い建築材料や持続可能な材料は、従来の材料より高価であったため、コスト増加が施主や企業の予算制約と衝突し、導入を躊躇させた。円安などの外部的な要因や心理的な要因もあってか、材料代の高騰が続き持続可能な建設の利点や長期的なメリットについて、施主の理解が十分に得られなかった可能性があり、初期投資の高さが、長期的な利益よりも重視されたと思われる。行政との連携不足からくる持続可能な建設実践を採用するための十分な財政的または規制上のインセンティブがなかった可能性がある。様々な要因が複雑にからみあい、導入が進まなかった。建設業界全体での協力や情報共有が不十分で、個々の企業の取り組みが限定的になった可能性がある。（令和6年7月30日報告）

温室効果ガス排出削減バックホーの導入（技術的な期待値と現実のギャップの改善）
削減率が期待を下回った原因を「使用状況に左右される」と分析、「運用データの詳細な分析と、それに基づく現場オペレーションの最適化」で改善を図った。 ICTを活用した運転データの詳細分析とフィードバックを行った。リアルタイム・モニタリングの導入をし、新型バックホーにGPSと稼働データロガーを設置し、アイドル時間（無負荷運転）、高負荷運転時のエンジン回転数、燃料消費量をデータ化し、データに基づく最適化を行いアイドル時間の長さと燃料削減率の関係性を定量的に把握するようにした。
また、オペレーターへの個別フィードバックと研修を行いデータに基づき、燃費効率の良い「エコ運転」を実践しているオペレーターの運転パターンを「ベストプラクティス」として抽出。全オペレーターに個別のデータと合わせてフィードバックし、指導した。 行動変容の促進: 現場の努力を具体的に評価し、燃費競争や表彰制度を導入して、継続的な改善を促した。現場ごとの運用ルールの徹底: 待機時はエンジン停止を徹底するなど、燃費効率を最大限に引き出すための標準的な現場運用ルールを策定・義務化した。結果が14％から11％へ削減した。（令和7年10月10日報告・更新）

高価な持続可能な材料の導入の停滞（コスト障壁と理解不足の改善）
材料代の高騰、施主の理解不足、行政との連携不足という要因に対し、「経済合理性（コスト）の裏付け」と「連携の強化」で改善を図ったこと。 ライフサイクルコスト（LCC）に基づく顧客提案への転換 「初期投資」から「生涯コスト」への視点転換を掲げた。
具体的なアプローチとしては、①LCCシミュレーションツールの作成と活用をした。高効率な材料を導入した場合と従来材料を導入した場合の、30年間にわたる光熱費削減額やメンテナンス費用を定量的に比較できる提案ツールを顧客に提供。経済合理性の可視化を行った。初期投資増を数年で回収可能であることをグラフや数値で示し、施主の長期的なメリットを強調した。②補助金・優遇制度の専門窓口設置: 国や地方自治体の環境関連補助金、税制優遇（例：ZEH/ZEB関連）の情報を集約し、施主への提案時にセットで申請代行する体制を構築した。財政的インセンティブの活用によりコスト障壁を直接的に下げる仕組みを、企業側が積極的に提供することにした。
③業界横断的な情報共有と共同調達の実施した。他社と連携し、持続可能な材料（例：低炭素コンクリート、国産木材）を共同で大量に発注することで、スケールメリットを追求し、調達コストの引き下げを実現する。サプライチェーンへの働きかけで、個社では困難なコスト交渉を業界全体で推し進める。
（令和7年10月10日報告・更新）

内容

働き方改革を着実に実行し、労働環境の整備を行う。

2030年に向けた指標

時間外労働を削減する。（全従業員の時間外労働を月25時間以内）

さらなる改善と持続可能な職場環境の構築に向けて、キャリア開発支援強化に取り組む。効率的な働き方によって生まれた時間を、従業員のスキルアップや自己啓発に活用できるよう、教育・研修プログラムを充実させる取組を行っていきたいと考えています。また、労働時間が適切に管理されることで、私生活の時間が確保され、家族や趣味に時間を割くことができ、精神的な充足感を得られるように取組んでいきたい。（令和6年7月30日報告）

単なる労働時間の規制ではなく、「効率化による質の向上」を目指す重要な転換期と位置付けておりさらなるワークライフバランスの改善と持続可能な職場環境の構築を確実にするための、今後の取り組みを加速させていく。自己実現のため、社員一人一人が成長可能な職場でありたい。「効率的な働き方」と「従業員のウェルビーイング（心身の健康と幸福）」を両立させるための強固な基盤を築いていく。（令和7年10月10日報告・更新）

進捗状況

有給取得率を向上させるため、有給取得促進日を設けた。2019年4月から有給休暇の時季指定義務が課せられており、10日以上の有給休暇を付与される従業員に対して5日は時季指定により与えていた。これ以外に積極的に有給休暇を取得してもらうために有給取得促進日を設け会社内で周知してきたところである。有給休暇は、取得に際しうしろめたい気持ちが出てきてしまい中々取得が進まないというジレンマがありましたが、従業員への教育を通じて有給休暇を積極的に取得するよう会社内で周知徹底したことにより、1日~5日さらに取得するようになりました。今後も続けていきたい。（令和5年7月25日）
また、時間外労働の削減の為次のような取組を行ってきました。
①時間外労働を減らすことを明確にするスローガンを作成し、社内に掲げ長時間労働の削減に取組みました。これは意外と有効でした。
②適切な工事施工管理を行いました。再度施工計画を洗い出し、適切な施工計画の立案、人材資源を効率的に配分することで従業員が必要以上に働く必要がないように進捗状況を管理しました。
⓷フレキシブルな勤務制度を導入することで時間外労働の削減に取組みました。例えば、コロナ禍であったことも一因ですがリモートワークの導入を通して、時間外労働の軽減につながりました。
これらの取組を通して、時間外労働月内25時間以内を達成しております。今後もこのような取組を続けていきたいと考えています。（令和5年7月25日報告）

上記の取組を継続的に取り組んでいった結果、有給休暇取得への奨励、時間外労働月内25時間以内等、目標は達成できました。働き方改革とワークライフバランスの向上に大きく貢献していると思います。（令和6年7月30日報告）

上記の取り組みを踏まえ、以下のことを実践している。
残業時間削減の次の焦点は、「限られた時間で、いかに最大の成果を出すか」という生産性の質を高めることを実践しています。
集中業務時間の導入（コアタイムの質的向上）「ノーミーティング・タイム」や「集中作業時間」を午前中などに設定し、この時間帯は不必要な電話や会議を禁止します。これにより、創造性や高い集中力を要する業務の生産性を高め、時間当たりのアウトプットを最大化を実践。
業務プロセスの「真の効率化」これまでの取り組み（施工計画の見直し、適切な人材配置）に加えて、「定型業務の自動化（RPA/AI）」や「情報の共有・管理方法の標準化」を推進します。特に、現場報告や見積もり作成など、時間外労働の主な原因になりがちな業務をターゲットに、デジタル技術で抜本的に削減します。
「生産性向上」の表彰制度単に残業が少ないだけでなく、「最も短時間で質の高い成果を出したチーム/個人」を表彰する制度を設け、「だらだら働くこと」ではなく「短時間で集中して成果を出すこと」を是とする企業文化を再構築します。

より多様な個人のニーズに対応できる柔軟な制度を導入しています。
①フレキシブルな勤務制度の拡張:既存のリモートワークやコアタイムなしのフレックスタイム制度を、業務に支障のない範囲で恒久的な制度として位置づけます。これにより、従業員が自身の生活リズムや子育て、介護などの状況に合わせて、「働く時間」と「休む時間」を主体的にコントロールできるようにします。
②「リフレッシュ休暇」の創設:法定の有給休暇とは別に、勤続年数に応じて取得できる長期休暇制度（例：3年勤続で5日間の特別休暇）を設け、キャリアの中での精神的・肉体的なリフレッシュを推奨します。これは、有給取得率の維持にも貢献し、従業員の離職防止につながっています。
③メンタルヘルス支援の充実：短時間勤務が定着しても、仕事のプレッシャーが残る場合があるため、外部の専門家によるカウンセリング窓口（EAP：従業員支援プログラム）を導入・周知し、従業員が安心して相談できる環境を整備しています。
④成果と待遇の「評価連動」による動機付け：働き方改革を単なるコストではなく「人財への投資」と見なし、成果を待遇に反映させることで、エンゲージメントと定着率を高めます。
⑤キャリア開発と教育への投資:時間外労働の削減で生まれた時間を、専門性の高い研修や資格取得支援に充てる制度を本格化し、「学習する組織」への転換を加速させています。
（令和7年10月10日報告・更新）

内容

i-Constructionの導入促進によって生産性、品質及び安全性を向上させ労働生産性を高める

2030年に向けた指標

i-Construction導入率を50%にまで高める。ICT（情報通信技術）を活用した建設業の生産性向上施策で初期投資がかなり高額でありますが、今後の建設業の未来のことを考えますと導入は避けて通れません。弊社も導入し、毎年アップデートを重ねております。3Dデータを活用した施工計画や無人機を使った調査、自動化建設機械の導入などにより、従来の方法に比べて労働力を大幅に削減でき、労働生産性を大いに高める事が可能となりました。これは、上記の時間外労働の削減にもつながりました。また、精密な3Dデータを活用するため、施工精度が向上し、品質の高い建設工作物を提供することが可能になりました。デジタル化により、クラウドでデータが保全できるようになった結果、スケジュール管理やコスト管理が容易となり、無駄な経費が削減できました。導入実績が50%に達しておりますので、新たな目標として75％を掲げてやっていきたい。（令和5年7月25日報告）

他のシステムとの連携を強化してまいりたい。CCUSなど他の建設キャリアアップシステムとの連携を強化し、総合的な業務効率化を図ります。
経理システムや人事システムとの連携により、経営管理の効率化も推進します。（令和6年7月30日報告）

デジタル人材の育成に取り組む。i-Construction技術に精通した人材の育成を強化します。デジタルスキルの向上を全社的に推進し、技術の効果的な活用を図ります。（令和6年7月30日報告）

サプライチェーン全体への展開を通して協力会社や取引先にもi-Construction技術の導入を促し、業界全体の生産性向上を目指します。（令和6年7月30日報告）

これまでの取り組みを昇華しデジタル人材の育成とサプライチェーンへの技術導入促進という、DXにおける最重要フェーズに着手できたことは業界全体の生産性向上に貢献する極めて戦略的な取り組みだった。
この次のステップは、「知識の獲得」と「技術の奨励」のフェーズから、「組織全体への技術の定着と標準化」、そして「サプライチェーンとの協働によるデータ連携の深化」へと移行することになると考えます。（令和7年10月10日報告更新）

進捗状況

3Ｄ設計データ作成ソフト　SiTECH 　を導入し、生産性と作業の効率化を図る。公共工事については、すべての工事現場にてＩＣＴを導入しており、民間では、概ね50%以上導入できています。今後は、上記の新たな目標達成に向けて頑張っていきたい。（令和5年7月25日報告）

i-Constructionの導入率75%達成しました。完全導入のため、残りの25%の分野や工程についても、i-Constructionの導入を進めていきます。ただ、導入が困難な領域も存在するのも事実の為、カスタマイズできないか検討していく必要があります。（令和6年7月30日報告）

i-Construction技術の「適用標準化」と必須化
特定の規模やタイプの工事において、BIM/CIMデータ作成やICT建機の活用を必須要件としました（100％）。単に「できる人材」を育てるだけでなく、「技術を使わなければ業務が進まない」という環境を構造的に作り出すことで、技術の効果的な活用を全社レベルで徹底します。

デジタルナレッジ共有システムの構築
育成したデジタル人材が持つノウハウや、現場で得られた成功事例（例：3D測量による工期短縮実績、データ利用による手戻り削減事例）を、全社で共有可能なデータベースとして構築しています。これにより、熟練者のスキルに依存しない組織知としてデジタル技術を定着させ、全従業員のスキルアップを加速させます。

DX成果指標と人事評価の連動
時間外労働削減の取り組みをさらに発展させ、「i-Construction技術を活用した工期短縮の実績」や「BIM/CIMデータ作成・活用スキル」を人事評価や昇進の基準に組み込みました。これにより、従業員のデジタルスキル習得意欲を経済的なメリットと直結させ、自己啓発の時間を有効活用する動機付けを強化し、さらなる資格取得や研修等を受講するように仕向けています。

協力会社への導入を促す段階から一歩進み、「共同で一つのデータ基盤を運用する」という協働体制を築くことで、サプライチェーン全体の生産性向上を図ってまいりました。
①サプライチェーン向け「データ連携プラットフォーム」の共同整備
貴社と主要な協力会社が共通で利用できるクラウド基盤を導入します。これにより、設計データ（BIM/CIM）、工事進捗データ、検査データをリアルタイムで共有し、紙やメールによる非効率な情報伝達を排除します。データの一元管理は、手戻りの削減や意思決定の迅速化に直結します。
② i-Construction導入協力会社への「優遇制度」の設計
技術導入には初期投資や学習コストが伴うため、単なる奨励ではなく明確なインセンティブを提供します。発注時の優遇: i-Construction技術を導入済みの協力会社に対して、発注時の評価加点や継続的な取引の保証、支払期間の短縮などを実施し、協力会社側の投資回収を支援しました。
③技術導入支援と共同研修の実施
協力会社の従業員向けに、貴社のデジタル人材が講師を務める研修プログラムを定期的に提供し、技術的な指導だけでなく、他社とのデータ連携方法や現場での標準化された運用方法を共有することで、技術の定着をサポートしてきました。これは結局自社にも計り知れないメリットがありました。

これまでの取り組み（環境負荷低減、働き方改革）をDXの成果と連動させ、取り組み全体の社会的な価値を高めていくようにしたい。
（令和7年10月10日報告・更新）

独自の取組

創業時から男女の区別なく個人の能力を尊重した評価を確立し、地域社会から「頼りにされる・人のためになれる」会社を目指して社会に貢献できる企業を目指してきている。

具体的な取組

具体的な取り組み

最終更新日 2025年10月10日